Сосредоточившись на лечении глазных болезней и упростив лечебные процессы, хирурги госпиталя Aravind достигли такой производительности, что эта некоммерческая организация стала получать валовую прибыль в размере 50 %, несмотря на тот факт, что более 65 % из обслуживаемых больных клинике не платят. В отличие от большинства некоммерческих организаций развивающегося мира, эта организация не зависит от пожертвований и стремится увеличить число бесплатных пациентов (рис. 7.1). В 2002 году сеть клиник Aravind Eye приняла 1,4 млн пациентов и провела 200 тысяч глазных операций.
Деятельность клиник компании Aravind Eye, самостоятельно управляющей рынком, напоминает работу Amazon, The Body Shop, Club Med, Dell, Hennes and Mauritz, IKEA, Sony, Swatch, Tetra Рак, Virgin, and Wal-Mart. Все эти организации, серьезно влияющие на рынок, не проводили традиционных исследований при разработке своих стратегий, разрушающих сложившийся на рынке статус-кво. Подобный анализ редко приводит к рождению революционных инноваций. Как заметил однажды Генри Форд, «Если бы я слушал клиентов, я дал бы им более быструю лошадь (а не автомобиль)».
Абсолютно новые бизнес-идеи, способные изменить правила рынка, возникли у таких проницательных личностей, как Венкатасвами из Aravind Eye, Анита Роддик из The Body Shop и Ричард Брэнсон из Virgin. Все они видели мир иначе, и их творческие устремления обратились к глубоко укоренившимся, скрытым или только рождающимся потребностям людей. Вместо того чтобы завладеть долей существующего рынка, они создали новые рынки и сформулировали новые правила игры. Причем они перестроили категории рынка так существенно, что конкуренты просто оказались вытеснены (например, после появления Wal-Mart никто из десятки крупнейших магазинов невысоких цен, существовавших в 1962 году, не остался сегодня в бизнесе). В конечном итоге, эти компании значительно преобразовали свои отрасли, управляя их рынками, устанавливая собственные правила и т. д. Эти фирмы имеют такую власть по трем причинам.
Рис. 7.1. Рост клиники Aravind Eye
1. Они «сдвигают» главные принципы своей отрасли, или, как их называет Энди Грув из корпорации Intel, «незыблемые стратегические основы», меняя весь облик бизнеса на базе радикальных инноваций.
2. Проницательность, а не традиционное исследование рынка зачастую порождает их революционные концепции бизнеса.
3. Они не учатся у потребителей, а сами идут к потребителю с абсолютно новой ценностью торгового предложения.
Управляющие рынком компании
Успех фирм, влияющих на рынок, зиждется на радикальных инновациях в двух направлениях – резкий прорыв в ценности торговых предложений и быстрое формирование уникальной сети создания ценности (рис. 7.2). Ценность предложения, как было сказано в главе 2, означает комбинацию выгод и цен, предложенных клиентам.
Ингвар Кампрад открыл свой мебельный магазин розничной торговли IKEA в 1950 году. Сейчас на него работают 70 тысяч человек, компания представлена в 30 странах, а ее оборот составляет 11 млрд евро. IKEA не сочла нужным влиться в общий поток традиционных элитных мебельных магазинов полного цикла, обслуживающих городских жителей среднего возраста, а сосредоточилась на молодых людях и новых семьях. Для этих клиентов IKEA предложила скандинавский дизайн и имидж, широкий ассортимент, немедленное получение покупки, приятную атмосферу шопинга и низкие цены. В обмен на это потребитель обслуживал себя сам, сам собирал мебель и мог сам увезти покупки домой. Рис. 7.3 показывает, как подобные IKEA компании делают резкие скачки вперед в плане потребительской ценности, вместо того чтобы покорно придерживаться политики Международной организации по стандартизации.
Рис. 7.2. Типы стратегических инноваций
Усиление потребительской ценности может быть вызвано прорывом либо в технологии, либо в маркетинге. Успех таких компаний, как IKEA, в меньшей степени связан с новыми технологиями. Скорее, они энергично используют уже существующие технологии, привлекая их к обслуживанию клиента в непривычной манере. Секрет успеха фирм, управляющих рынком, заключается в том, что они создают и предоставляют ряд преимуществ и в тоже время сокращают те неудобства и компромиссы, на которые приходится идти покупателям, чтобы получить ту или иную выгоду. Они создают продукт или услугу, которые сильно превосходят ожидания клиента и доступные альтернативы, тем самым совершенствуя свою отрасль.
Рис. 7.3. Изменения в потребительской ценности IKEA
Сеть создания ценности включает сочетание различных видов деятельности по созданию, производству и предоставлению ценности предложения для потребителя. IKEA не сочла нужным предложить новую ценность путем простого улучшения традиционной модели бизнеса в магазинах мебели, то есть не стала тратить огромные средства на дорогих и независимых дизайнеров, дорогостоящую мебель ручного производства, на транспортировку и хранение готовых изделий. IKEA не стала заниматься бизнесом, не имеющим целостной системы маркетинга, несущего большие затраты на аренду дорогостоящих помещений для магазинов, на проведение выставок и доставку мебели клиенту. IKEA серь езно изменила модель бизнеса. Как сказал исполнительный директор IKEA Андерс Дахлвиг, «большинство компаний делали то же самое, что и другие, или старались в каких-то аспектах делать это чуть лучше. Мы начали работать совершенно по-другому».
Таблица 7.1
Уникальная цепочка ценности IKEA
Источник. Хавьер Гилберт «Достижение исключительной конкурентоспособности» (презентация в IMO, Луизиана, Швейцария, 1997 год).
Как показано в табл. 7.1, уникальная сеть создания ценности IKEA включает в себя отдел собственных дизайнеров, работающих на основе разумных цен, модульный принцип сборки, производство комплектующих в большом объеме, наличие товарного запаса деталей (а не более дорогостоящей готовой продукции), компьютеризацию логистики, скандинавский имидж, относительно недорогое размещение на окраинах городов, простые выставочные средства, в то время как доставка и сборка мебели предоставлены самому клиенту. Для того чтобы эффективно скопировать ценность торгового предложения от IKEA, фирмам, работающим по традиционной схеме, пришлось бы демонтировать существующую сеть создания ценности.
Поскольку ценность торгового предложения более заметна на рынке, в то время как сеть создания ценности сложнее разглядеть, конкуренты часто упускают всю важность последней. Без изучения уникальной сети создания ценности участники рынка едва ли смогут быстро скопировать какие-либо преимущества, полученные от резкого прорыва вперед в развитии ценности торгового предложения. По этой причине фирмы, управляющие рынком, меняющие правила игры, внедряют инновации в обоих направлениях, представленных в табл. 7.2. Уникальная сеть создания ценности обеспечивает более стабильное преимущество. Потенциальным конкурентам потребуется время, чтобы приобрести необходимые знания и навыки, а также подобрать необходимых партнеров как внутри своей организации, так и вне ее. Только в этом случае можно воспроизвести такую уникальную ценностную архитектуру.
